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昨天我向你推荐了刚刚完整上线的梁宁老师新课：《增长思维30讲》。今天和你聊聊这门课中，我感到最震撼的部分。
什么呢？是腰部企业和头部企业的区别。
过去，腰部和头部，就是对企业行业位置的一个很模糊的描述。干得马马虎虎，腰部。干成行业领先，那好，你是头部。
但是在梁宁老师的课里，这两种企业是有严格区分的。区别不是他们的规模和地位不一样，而是他们面临的挑战不一样。
先说腰部企业。腰部企业的特点是在一个行业的生态系统里面扎根了下来，找到了自己的生态位。
梁宁老师举了个例子，北京后海当年有两家云南菜餐厅，一家叫茶马古道，还有一家叫云海肴。
当年，茶马古道的名气更大。但是10年后怎么样呢？茶马古道已经消失了。而云海肴开了300家分店，已经是一家标准的腰部企业了。
请问区别在哪里？就在于有没有选对生态，并且在里面找到生态位。
回到当年看，茶马古道，装修很棒，体验很棒，但是你要是问它，它为什么而生？在哪个生态里？它只能告诉你，它是为北京后海这个生态而生的，后海的风光很好。但是很可惜，冬天北京太冷，后海通常只有半年的兴旺生意。
但是云海肴呢？它盯上了Shopping Mall的生态。过去这10年，中国开了8000多家Shopping Mall。每开一家，就需要一组餐厅。而云海肴就开始培养自己的一种核心能力，和Shopping Mall对接的能力。每家Mall都发现，引进云海肴的流程非常顺利。
就这么个区别，决定了10年后两家企业的命运完全不同。在正确的生态里，水涨船高，你成为一个持续壮大的生态的不可或缺的一部分，因为你有生态位，那么你会增长。你看，大家都很努力，但是在什么地图里、生态里的努力更重要。
那你说，云海肴是腰部企业了，那更大的餐厅，比如上了市的海底捞应该算头部企业了吧？
按照梁宁老师在课里说的标准，还不算。因为头部企业，具备了另外一个特征，就是能终结一场战争。换句话说，腰部企业是要在一个生态里占据生态位。而头部企业呢？它本身就是生态。就拿餐饮业来说，餐厅大到像云海肴、海底捞这个规模，也是腰部企业，因为它们还是要长期并存。而美团，才是头部企业。因为在餐厅推荐，外卖这个战场上，它基本终结了战争。
你可能会说，人各有命，腰部企业就腰部企业呗，不也挺好吗？也不是每家企业都能成长为像美团那样的巨头。
问题是，一个腰部企业，看起来很成功了，摆脱了方生方死的命运，但是因为你附着在生态里，而生态是在剧烈变化的，头部企业一旦来了，腰部企业其实更加危险。
梁宁老师在课程里说了一个案例：格瓦拉。早些年，我自己就是格瓦拉的用户，它是中国最好的电影票线上订票服务。它的用户体验，在当年确实是各家平台最好的。但是现在这个平台已经不在了。
过程是怎么回事呢？最早，上海电影院的订票系统是打通的，格瓦拉作为一家兴起的互联网公司，就可以利用这个已经成熟的订票系统，在这个生态里长出来了。有了这个生态，它就拼命做创新。比如，今天我们在订票系统上买了票，然后到线下电影院的机器上去取票，这个自助取票机就是格瓦拉最先发明的。
但是你想啊，那个时候打通订票系统的城市，像上海这样的，并不多。所以，格瓦拉进入其他城市并不顺利，因为用它买电影票选不了座。比如在北京，当时格瓦拉只有20%的市场占有率。那怎么办？没办法啊。尽可能做好体验，慢慢等着社会发生变化，技术进步。
到了2014年，苦苦等待的变化突然就来了。全中国电影票所有订票系统突然联通了，在技术上，一个接口就可以订到全国电影院的座位了。曾经压了格瓦拉3年的天花板，突然一天消失了。那格瓦拉是不是就要一飞冲天了呢？
不是的，就是我们前面讲的那个原理。格瓦拉这个时候是腰部企业，没有终结整个战争的能力，它的生态位是附着在生态系统上的。如果生态系统本身发生了变化，这个生态位不见得变得更好，有可能就不存在了。
果然，全国订票系统一打通，产业一下子就成熟了，BAT、美团这些巨头都一起下场了。腾讯推出了微影，阿里推出了淘票票，美团推出了猫眼。后面的几年，是一场眼花缭乱的战争。巨头们的招数，你懂的，全量用户在手、全量商家猛推、天量补贴猛砸，你就说格瓦拉怎么打？这是神仙打架的战争，根本就没有格瓦拉存在的空间。
这个时候回头一看，过去几年，格瓦拉辛辛苦苦做的什么优化产品、优化用户体验的努力也是空忙一场。当然最后格瓦拉的结局还算不错，2015年卖给了微影，创始团队全身而退。后来微影又和猫眼合并，2019年猫眼上市，从此市场上只剩下了猫眼和淘票票并存。这场战争，还是让头部企业给终结了。
从这个故事里你看得出来。腰部企业的生存不是更安全，其实更凶险，生态随时会变，跟你八竿子打不着的巨头，带着可怕的战略能力，在等着一些事发生。就像你一直在装修一座房子，这儿摆一朵花，那儿挂一幅画，美化这个小空间。但是突然之间，四面墙就垮了，变成了一片旷野，巨头进来厮杀了，那是另外一个级别的战场，你只能干瞪眼。此前花再多心思，在这个战场上不算数。
头部企业想问题的方法，从来不是活下来，而是要清场。梁宁老师在课程里举了一个特别扎心的例子，就是华为做手机。
现在华为已经是国产手机的代表品牌。但是，你还记得起来，华为是什么时候杀进来手机市场的吗？其实不远，是2014年。为什么是这个时候呢？梁宁认为是两个原因。第一，是小米的崛起，让华为看到了国产手机的前景和希望；第二，华为从自己的战略出发，一定要在最重要的信息枢纽上屯重兵。所以即使不是为了赚手机的钱，而是为了在未来的信息生态中占个位置，华为也要做手机。
现在我用的就是华为手机。早期的华为手机我也见过，丑，工艺也不成熟。但是，头部企业和腰部企业拼的不是这个。
当小米这批腰部公司一点点地把手机的功能、设计、成本、品牌、渠道优化起来的时候，头部企业华为直接拼的是投入。梁宁说了一个数字，你感受一下：
2016年，小米手机的开发人员大概是200人，不包括米聊等其他项目，就是直接围绕手机开发的人。你猜一下，华为当时有多少人围绕手机做开发？1.2万人。2016年，华为投了1.2万人围绕手机做开发，将近100倍的差距，砸下来。这就是头部企业进来清场的姿态。
所以，这两年华为手机的崛起，不用奇怪，这是战略上的胜利，没有什么悬念的。当然，小米在很多战场上，比如移动电源，也是用这种头部企业的姿势进来清场的。
今年在做这个课之前，我就听梁宁说起这一段，当时内心极为震撼。一家公司，好不容易脱离了草莽状态，开始找到了自己的一片根据地，做得有声有色。但是，把你连根拔起的计划早就不知道在哪家巨头的办公室里已经起草了，只等条件成熟，就进门清场。越是走到高处的企业，这种战略风险就越大。
所以你看，腰部企业，哪里是那么好当的？这是一个不进则退的世界，这是一个沧海桑田的市场。增长，不是一个企业的贪念，这是它求生求存的唯一道路。
梁宁老师最新课程《增长思维30讲》，再次强烈推荐给你。罗辑思维，明天见。
