昨天我们聊到在美国迪士尼，黄珉老师给我们上的一节课，带给我的启发。
简单说就是，如果用任何维度的数字来作为企业增...
和你一起终身学习，这里是罗辑思维。
昨天我们聊到在美国迪士尼，黄珉老师给我们上的一节课，带给我的启发。
简单说就是，如果用任何维度的数字来作为企业增长的指标，那么，在逻辑上没有任何一家企业能够持续增长。但是，如果换一个模型，用培养人、提升人、成就人来理解增长这件事，你会发现，增长其实是可以无限的。
这样一来，企业就不只是资源的整合平台了，它还是一个要素的养成平台；企业不仅像工厂，还像农庄；企业就不是一个利润机器了，企业还是一个学校。
不过，仅仅这么说，还是难免有唱高调之嫌啊。一个企业如果只专注去培养人，那业绩怎么办？企业的生存怎么办？所以，还需要另外一个观察点，才能看得清这套策略的全貌。这个观察点就是，企业的使命。说白了，就是一家企业对自己究竟是“干什么的”这个问题的认知。
这么说还是有点虚。好在，在现实中，还真就有这样的公司，让我们真切地感受一下。还是我们昨天举的例子：迪士尼。
迪士尼的成绩，昨天已经说了。创立的时候，还是好莱坞的一家边缘公司。几十年格局演化之后，它已经成了好莱坞首屈一指的电影公司，把第二、第三名甩很远。
那这是竞争的胜利吗？还真不是。它拍动画片的，早年间和谁都竞争不着。
迪士尼这起起伏伏的几十年历史，线索很复杂，如果说有什么原则一以贯之的话，那就是它对自己公司的定义方式。
一个公司怎么定义自己？比如互联网公司、电影公司，这是用技术特征来定义自己。比如说家电公司、游戏公司，这是用产品特征来定义自己。好像大家都是这么定义的。但是迪士尼偏偏不一样。
如果你去迪士尼总部大楼参观，他们会给你展示一张这样的宣传画，上面写着一句话：“我们是干什么的？我们是生产快乐的。”那再看迪士尼文化中出现频率最高的那个词，叫Family-Friendly。有中文翻译成“合家欢”，其实更字面的意思是：家庭友好型的。
你看，这一句话和一个词，合起来就是迪士尼对于自己使命的定义：干什么的？制造快乐的。制造什么类型的快乐呢？适合整个家庭在一起享用的快乐。
那问题来了，仅仅是这个对公司使命的定义方式，就能是一个长期策略？还能指导它一路成功？当然了。我们来推演一下。
如果迪士尼把自己当成是一家电影公司，而不是制造快乐的公司，那么受到商业利益的驱使，电影公司，当然什么题材赚钱就拍什么电影，什么方式利润高就用什么方式来干活，那结果呢？昨天我们讲到好莱坞八大电影公司格局崩溃的过程，大家已经看到了。
再来，如果迪士尼把自己当成是一家电影公司，那么围绕电影产业，就会形成一个资源配置方式。但是请注意，这个配置方式，是有时代局限性的。比如，这100年来的电影公司，没有不重视院线发行的。大家都在院线上压上了重兵，积累了经验。这本来是一件好事。
但是，互联网一来，影视剧发行的重地开始转到了网上，像奈飞、亚马逊、苹果这样的科技公司突然杀入这个领域，电影院就没有这么重要了。所以如果你按照一家电影公司的方式来配置自己的资源，这艘沉重的巨轮就很难掉头应对了。
这不是杞人忧天，这十几年来好莱坞的变局大家都看到了。这是活生生的现实啊。
再来看迪士尼对自己使命的定义，我是“提供家庭友好型的快乐的公司”。听着虚，这个使命的定义一旦落地，这就有三个效应了：
第一，这个需求是人类永恒的需求。只要人类存续，家庭就在，一家子不管是围着火塘，还是围着屏幕，一起享受快乐的场景就永远在。围绕一个永久存在的需求，一个不担心它消失的需求，一个不断积累自己能力的公司，当然就能活下去，甚至越活越好。
第二，因为有这个“家庭友好型的快乐”，这个边界在，那迪士尼就永远不会冲撞人类社会的伦理底线。这个我们都懂。有些快乐，我们成年人独自享用没有什么问题，但是不能和孩子在一起。加上了孩子这个因素的限定，留下来的，就一定是那些人类文明最主流的快乐方式。这个边界不仅保证了迪士尼的市场永远在，也确保迪士尼不管怎么发展，都没有内容上的风险。它和社会不冲撞。
第三，因为迪士尼不把自己看成是一家动画片公司，甚至是电影公司，那么围绕“家庭友好型快乐”的所有产业，它都会无障碍地去延伸和布局。
比如，上个世纪50年代，还是电影业最后的黄金时代，当其他电影公司都在忙着赚钱，干熟门熟路的电影的时候，迪士尼开始开办主题乐园。上个世纪60年代，当其他电影公司都忙着去跟电视台竞争，迪士尼反而去跟电视台联手，制作了各种电视节目。后来当其他电影公司不断忙着找新剧本、新故事、新明星的时候，迪士尼一点点地夯实米老鼠、唐老鸭、美人鱼、狮子王这些角色的影响力，这些角色到底是变成，电影、电视剧、游戏、主题乐园、还是书包、裙子、还是未来的游戏、虚拟现实对迪士尼来说都不重要，重要的是，他要咬定“合家欢”“家庭友好型快乐”这个人类社会永远会有的需求，一刻不停地往深里挖，往高处积累。
外部的什么技术变革，什么竞争格局，都干扰不了它对自己的认知。只要这个需求在，有什么技术就用什么技术，有什么市场空间，就占什么市场空间。迪士尼所有的选择都变得那么清晰、高效、可积累。
不要小看这三个词，这就是在人类永恒需求中清晰定义自己，给自己画出一块地盘的战略价值。你想，一家公司哎，在那么长的时间里，在惊涛骇浪的市场中，如果所有的选择都有这样清晰、高效、可积累的选择，可不相当于手里有个指南针，想不成功都难啊。
那夸奖了迪士尼之后，这套策略可以换到其他领域中用吗？当然可以。
举个例子说，一家公司，现在的主营业务是运营一款成功的游戏产品。那摆在它面前的就有两种自我认知方式：第一，我是一家游戏公司。第二，我是一家做益智游戏的公司。所以，我是一家增进人类智力的公司。
沿着第一条路发展，难免就会开发那些特别挣钱，但是可能和社会主流价值观冲撞的游戏，利润大，但是看不见的风险也巨大。而且一旦外部技术环境变化，整个产业出了问题，那就覆巢之下没有完卵。
但如果沿着第二条路发展呢？它可以发展出各种益智产业，甭管是游戏产品、内容产品还是线下教育产品，甚至是主题乐园。而且只要坚持在这个边界内发展，它的内在能力会不断深化、提升。
它也就在人类永恒的需求中，拥有了一块永不消失的土地，可以在上面像种一片树林一样，开始自己的养成游戏。
要是非要再举一个例子，那就不得不说到我们的得到App了。为什么我们从来不说自己是一家互联网公司，也不说自己是一家音频公司，更不承认我们是什么知识付费公司？而要反复强调，我们是一家知识服务公司。道理就在这。
这不是什么咬文嚼字。互联网、音频、知识付费，甚至一个独立APP都是工具，它都不能定义一家公司的使命。换句话说，它们都不是在人类的永恒需求中定义一块地盘，所以都很脆弱。
而知识服务那就不一样了。到什么时候，人类都需要用更高效率知道更多更准确的知识，十万年前没有文字的时候就这样，十万年后，不管那个时候人们用什么表达方式，也一定是这样。
这才是一块永恒的田园。谁在上面坚持耕种，谁就拥有这块土地，谁才可能在它的上面展开一个漫长的可积累的养成游戏。
这就是我从迪士尼公司身上学到的东西。
明天是周末，咱们罗胖精选，再见。
划重点：
过去的公司，往往都是用技术特征、产品特征定义自己。 公司想要长久，得学会用使命定义自己。
