你好,这里是《邵恒头条》,我是邵恒。 这周你肯定听说了这样一条新闻,美国的仓储型超市“好市多”(Costco)在上海落地了。结果没想到开业第一天,在下午1点....
你好,这里是《邵恒头条》,我是邵恒。
这周你肯定听说了这样一条新闻,美国的仓储型超市“好市多”(Costco)在上海落地了。结果没想到开业第一天,在下午1点...

你好,这里是《邵恒头条》,我是邵恒。

这周你肯定听说了这样一条新闻,美国的仓储型超市“好市多”(Costco)在上海落地了。结果没想到开业第一天,在下午1点就暂停营业了,因为购物的人实在太多了。进停车场需要排队3个小时,结账需要等待1-2个小时。

倒不是说所有人都是去那里买东西的,有很多人都是抱着看看的心态:就是想看一下,好市多的东西到底有多便宜。因为这家公司一直以来的口碑,就是他们卖的东西既便宜,质量又高。好市多的联合创始人辛内加尔,曾经这样描述好市多的经营理念,他说:一个传统的零售商,可能会以29块钱的价格买进商品,然后思考怎么以35块的价格卖出去。但好市多思考的是,一个90块钱买进来的商品,怎么能以18块钱的价格卖出去。

那这样一家公司,能赚钱吗?怎么赚钱?我注意到,这两天得到上的刘润老师在他的公众号上写了一篇文章,专门分析了好市多的经营之道。从刘润老师的分析中我发现,好市多的很多做法,都跟传统的经营之道反着来。而这么做的结果是:好市多的门店数量,只有竞争对手沃尔玛的6%,但是它们却实现了沃尔玛20%以上的销售额。那今天的《邵恒头条》中,我就结合刘润老师的观点,跟你分享一下好市多的经营之道,到底反常在哪,又妙在哪。

反常之处,主要体现在三点上,那就是:高门槛的会员制度、“以少为美”的定价和选品策略,以及丰厚的员工待遇。先来跟你说说它们的会员制度。

你肯定也听说了,在好市多买东西,你必须要先成为他们的会员。如果没有会员卡,那么根本没法结账。在一般情况下,你连好市多的门都进不去。而且,会员费还真是不便宜——在上海,会员的年费是299元;在美国,交60美元,你能成为普通会员;交120美元,能成为高级会员,能获得最高2%,封顶1000美元的返现。

而且你要知道,好市多的会员可不像有些会员制度,交了的会员费还能存在卡上让你花,好好市多的会员费,购买的纯粹是购物资格。

那这就很奇怪了。一般的超市或者购物中心,肯定是希望客流量越大越好,恨不得倒贴优惠券,把客户请进门。那为什么好市多要给客户设立门槛呢?

刘润老师认为,这个制度很妙,它有两个好处。

第一个好处是缩小了目标客户的范围。因为好市多的目标客户,锁定在中产家庭这个群体上。“是不是愿意付会员费”这是一个很简单,但同时很有效的区分标准,能帮他们判断客户的购买力。有了精准的客户群体之后,好市多也更容易收集和分析用户的数据,这也有利于提高公司的服务水平和运营效率。这是第一点好处。

第二个好处是会员制能提升客户的忠诚度。在交了会费之后,客户会因为这部分成本,而优先考虑在好市多买东西,因为这样才能让你自己的会员资格物超所值嘛——当然,前提就是好市多提供的商品,无论在价格还是质量上都不逊于其他的零售商。如果你看看数据,你会发现好市多的会员忠诚度极其高:会员的续订率达到了90%。

其实,好市多的核心商业模式,就是会员制。刘润老师指出一组数字,他说你看在2017财年,好市多的会员费收入是20多亿美元,而当年好市多的净利润为26.8亿美元,会员收入占到了利润比例的74%。而在2018年第二季度,这个比例达到了86%。所以刘润老师说,你也可以这么理解,好市多的大部分利润都来源于会员费。

好,这是好市多第一个反常识的经营之道,用会员制来设定门槛,挑选出要重点服务的目标用户。

当然,就像我们前面所说的,如果没有物超所值的购物体验,好市多的会员肯定也不会持续续费。上海的好市多我还没机会去逛,没办法系统性地评估他们的价格优势,但在国外的好市多,像是烤鸡、热狗、苏打饮料的组合装、肉制品,还有一些半成品等等,都是传统的低价商品。特别要说一句,好市多的烤鸡是格外便宜的。有人算过,好市多每年要卖6000万只烤鸡,可平均每只鸡才赚4美元不到。在上海的好市多,烤鸡一只才卖37.9块钱。

那好市多是怎么做到持续低价的呢?这就涉及到它们第二点反常识的经营之道了,“以少为美”的定价和选品策略。

“以少为美”的第一层含义,是利润少。有不少零售商都会采取涨价的策略来提升利润率,可好市多的管理层,很奇葩,他们坚持低利润率的原则。

《财富》杂志在2016年曾经对好市多做过一个深度报道,里面提到管理层对涨价幅度和利润率划了一条不可侵犯的红线,那就是:以成本为基础,任何一个品牌商品的加价幅度不能超过14%;好市多还有一个自有品牌叫科克兰,对这个品牌,好市多要求零售价不能超过成本的15%。这篇深度报道用汽油和碎牛肉等等商品的利润率做了一个比较。结果发现,在这些商品上,好市多的平均加价幅度是11%,而沃尔玛是24%,另外两家零售巨头家得宝(The Home Depot) 和劳氏集团 (Lowe’s) 更高,达到了35%。

那现在你明白为什么好市多能维持低价了吧?最重要的原因是管理层的主动选择,刻意要把利润率保持在较低的水平。

不过,好市多也有另外一个原则,那就是他们不做赔本的生意。这家公司极度追求效率,用高效率来降低成本。那这就要讲到,“以少为美”的另外一层含义了:SKU少。SKU指的就是商店里的单品。在好市多,基本上一个品类只能找到两到三款产品。如果你对比一下好市多和沃尔玛,你会发现:好市多的SKU只有大约4000个,而它的竞争对手沃尔玛有多少个呢?有14万个。

那这也奇怪了,因为现在的大趋势是给消费者提供越多的选择越好,那为什么好市多要限制SKU呢?刘润老师解释说,减少SKU能降低库存的成本,这么做能节省公司在预定商品、追踪和展示方面投入的人力和物力,让库存更高效地流转起来:好市多的库存周期只有29.5天,而沃尔玛需要42天。

另一方面呢,SKU更少,其实也意味着好市多对单一品牌的订单量更大,这就能让它们在挑选供应商上能获得优势。因为供应商知道,一旦被好市多选中了,那自己很可能会独霸某一个品类,比如说牙膏只有高露洁一个品牌,或者番茄酱只有亨氏的。这种情况下供应商就愿意主动降低价格来竞争到这样的生态位,这就给了好市多更强的议价能力。所以你看,减少SKU是一个很机智的策略。

好,到此为止,给你介绍了两条好市多的经营之道:高门槛的会员制度,以及“以少为美”的定价和选品策略。接下来说说最后一点,员工待遇。

一直以来好市多都有一个名声,那就是员工待遇格外的优渥。好市多的员工每小时的薪水是22美元,远高于竞争对手沃尔玛,沃尔玛员工每小时也就能拿到13美元。加入好市多的员工工作满了一年,就能获得股票和期权的奖励。而医疗保险这样的传统福利更是不用说了,就连兼职员工都能获得医疗保险和牙科保险。假期的制度更是很宽松,员工的年假从2周起步,如果工作表现出色还可以获得奖励,最高能达到一年5周的年假。

那这就奇怪了。因为前面我们说了,好市多的利润率已经很低了,按理来说它们应该从人力、运营当中去节省成本。换言之,薄利的公司,多多“压榨”员工才合理吧?

但其实这也是好市多的精明之处。之所以给员工这样的待遇,一方面是出于管理层的文化理念,一方面也是出于节省成本的考虑。员工如果流动量大,会给公司带来很高的成本,假如算上临时工、猎头、培训新员工的费用等等,那么替换一个员工的费用相当于一个正常员工薪水的40%到150%。而好市多员工的留存率高得惊人——在工作一年以上的员工当中,他们的留存率是94%。

其实要想员工对企业忠诚,首先需要企业对员工忠诚。就算是经济衰退,好市多也没有裁掉过员工,反而还要在经济衰退期给员工涨薪,帮他们度过难关。这就是好市多第三条反常识的经营之道。

好了,总结一下,在今天的《邵恒头条》,我结合刘润老师的观点,跟你分享了好市多的经营心法:当大部分公司都在追逐更大的流量、更高的利润以及对员工更严苛的要求的时候,好市多却选择了完全相反的路。他们只专注于服务好中产用户,并且刻意地限制商品的数量、把利润率维持在低点,而且在此基础之上,它们还给员工提供丰厚的待遇。虽然说好市多不是最赚钱的公司,但是他们的业务增长一直都很强劲,股价也在持续上涨。这正应了好市多创始人的理念,那就是:如果你满足了客户和员工,那么最终你也会让投资者心满意足。

当然,这样的模式在中国能不能跑通,还得看好市多能不能打得过中国的电商。刘润老师认为,相比起美国电商,中国电商的优势更大,因为中国的物流成本很低而房地产的租金很高,这就会增加好市多这样实体店的运营成本、降低互联网电商的成本,所以在中国的竞争更加激烈。这一点,我会为你持续关注。

好了,这就是今天《邵恒头条》。我是邵恒,我们明天见。

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